繁忙的(de)漢堡港是(shì)德國(guó)經濟繁榮的(de)縮影。2008年全球金融危機爆發以(yǐ)來(lái)，歐洲經濟一(yī / yì ／yí)蹶不(bù)振甚至深陷債務危機，唯有德國(guó)率先走出(chū)泥潭，一(yī / yì ／yí)枝獨秀。2010年，德國(guó)GDP增長3.6%，在(zài)七大(dà)工業強國(guó)中位列第一(yī / yì ／yí)，失業率也(yě)由2007年的(de)8.6%下降至6.9%。

德國(guó)企業在(zài)經濟複蘇中發揮了(le／liǎo)重要(yào / yāo)作用。當倫敦和(hé / huò)華爾街沉迷于(yú)次級債和(hé / huò)抵押債時(shí)，德國(guó)企業專注于(yú)制造業。不(bù)僅僅對諸如寶馬和(hé / huò)西門子(zǐ)這(zhè)樣擁有國(guó)際知名度的(de)大(dà)公司而(ér)言如此，對成百上(shàng)千不(bù)知名的(de)中小型公司而(ér)言亦是(shì)如此。盡管德國(guó)産品的(de)勞動力成本很高，但是(shì)因爲(wéi / wèi)發貨期有保證、産品性能高以(yǐ)及良好的(de)售後服務，客戶還是(shì)源源不(bù)斷。2010年，德國(guó)出(chū)口增長14.29%，依然傲視其他(tā)發達國(guó)家。

多年來(lái)，人(rén)們一(yī / yì ／yí)直關注和(hé / huò)學習美國(guó)企業，而(ér)忽略了(le／liǎo)德國(guó)企業。究竟是(shì)什麽樣的(de)特點使德國(guó)企業能在(zài)全球經濟危機中脫穎而(ér)出(chū)？中國(guó)企業又能從德國(guó)企業的(de)經驗中學習些什麽？

01　産品專注創新，打造高附加值

去德國(guó)旅遊的(de)朋友總是(shì)要(yào / yāo)買各種德國(guó)産品回國(guó)，如雙立人(rén)的(de)刀具、菲仕樂的(de)炒鍋、碧然德的(de)淨水器。雖然這(zhè)些德國(guó)産品在(zài)價格上(shàng)是(shì)中國(guó)同類産品的(de)好多倍，但“德國(guó)制造”的(de)高質量保障仍令生活在(zài)制造大(dà)國(guó)的(de)中國(guó)人(rén)渴望擁有。

中國(guó)制造依靠的(de)是(shì)低勞力成本，德國(guó)制造依靠的(de)是(shì)創造具有高附加值的(de)産品。

德國(guó)商業的(de)手工業文化發源于(yú)德國(guó)企業的(de)創始人(rén)們。如同西門子(zǐ)的(de)創始人(rén)維爾納·馮·西門子(zǐ)，德國(guó)企業的(de)創始人(rén)大(dà)多是(shì)科學家或發明家出(chū)身，他(tā)們對于(yú)科學和(hé / huò)創新有極大(dà)的(de)熱情。“從一(yī / yì ／yí)開始，他(tā)們追求的(de)就(jiù)是(shì)科學的(de)實際應用，而(ér)不(bù)僅僅是(shì)财富。”施萬克說(shuō)。

02　員工培養技能，要(yào / yāo)求忠誠

不(bù)少德國(guó)人(rén)都毫不(bù)猶豫地(dì / de)将“忠誠”列爲(wéi / wèi)最好員工應具備的(de)第一(yī / yì ／yí)條素質。他(tā)們都希望在(zài)艱難的(de)歲月裏，員工也(yě)能和(hé / huò)企業不(bù)離不(bù)棄。事實上(shàng)，在(zài)德國(guó)也(yě)不(bù)難發現在(zài)一(yī / yì ／yí)家企業工作了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)輩子(zǐ)的(de)員工。

03　管理扁平化思維，雙委員會制度保險

1959年當寶馬遇到(dào)曆史上(shàng)最大(dà)的(de)财務困難時(shí)，是(shì)股東、經銷商和(hé / huò)員工在(zài)年度大(dà)會上(shàng)表現出(chū)的(de)信任，使得公司放棄了(le／liǎo)奔馳公司的(de)收購，堅持自主經營，最終渡過難關。寶馬曆史上(shàng)銷售最好的(de)車—3系Touring引擎也(yě)是(shì)由一(yī / yì ／yí)位普通員工在(zài)自家車庫裏研發出(chū)來(lái)的(de)。

德國(guó)潤滑油制造企業卡爾倍可技術總監烏夫說(shuō)：“我的(de)成功在(zài)于(yú)創造團隊，不(bù)是(shì)作爲(wéi / wèi)領導，而(ér)是(shì)團隊中的(de)一(yī / yì ／yí)員。”卡爾倍可在(zài)世界7個(gè)國(guó)家有業務，到(dào)哪裏，烏夫都會被夾道(dào)歡迎。但他(tā)享受的(de)并不(bù)是(shì)一(yī / yì ／yí)種“巨人(rén)”的(de)感覺，而(ér)是(shì)一(yī / yì ／yí)種和(hé / huò)團隊在(zài)一(yī / yì ／yí)起的(de)幸福。

04　服務以(yǐ)客戶爲(wéi / wèi)中心，爲(wéi / wèi)消費者帶來(lái)更大(dà)的(de)利益

以(yǐ)客戶爲(wéi / wèi)中心也(yě)是(shì)德國(guó)企業成功的(de)原因之(zhī)一(yī / yì ／yí)。德國(guó)著名企業管理學者赫爾曼·西蒙說(shuō)：“以(yǐ)客戶爲(wéi / wèi)中心比以(yǐ)競争爲(wéi / wèi)中心更重要(yào / yāo)。和(hé / huò)客戶之(zhī)間保持常年的(de)合作關系是(shì)德國(guó)企業的(de)長處，這(zhè)甚至比強大(dà)的(de)技術競争力更有價值。”

卡爾倍可有一(yī / yì ／yí)支專門爲(wéi / wèi)客戶服務的(de)工程師隊伍。一(yī / yì ／yí)旦客戶遇到(dào)問題，一(yī / yì ／yí)個(gè)電話、一(yī / yì ／yí)封郵件，工程師就(jiù)會馬上(shàng)飛到(dào)現場幫助解決。這(zhè)種爲(wéi / wèi)客戶提供的(de)“一(yī / yì ／yí)對一(yī / yì ／yí)”服務是(shì)BP、Shell等國(guó)際大(dà)型企業做不(bù)到(dào)的(de)。“它們太大(dà)了(le／liǎo)。”弗朗茲說(shuō)，“今天這(zhè)個(gè)負責跟進，明天又換另一(yī / yì ／yí)個(gè)，流動率很高。我們的(de)客服人(rén)員都是(shì)20多年的(de)老員工，和(hé / huò)客戶是(shì)熟人(rén)，當他(tā)們提出(chū)建議或者新的(de)需要(yào / yāo)時(shí)，溝通理解會容易很多。”每三年，卡爾倍可還會組織一(yī / yì ／yí)次大(dà)型研讨會，邀請所有的(de)客戶、合作夥伴一(yī / yì ／yí)起聯誼、交流。

在(zài)弗朗茲看來(lái)，接近客戶甚至比營銷更爲(wéi / wèi)重要(yào / yāo)。他(tā)告訴我們，卡爾倍可的(de)興趣在(zài)于(yú)細分市場，而(ér)非BP、貝殼等大(dà)石油公司引領的(de)原油市場。所以(yǐ)尋找特殊的(de)潤滑油解決方案是(shì)卡爾倍可的(de)專長，而(ér)要(yào / yāo)做到(dào)這(zhè)些就(jiù)必須了(le／liǎo)解客戶的(de)需求，與客戶建立長久的(de)合作關系。

像卡爾倍可如此與客戶緊密合作的(de)企業在(zài)德國(guó)并不(bù)是(shì)少數。這(zhè)令施萬克對德國(guó)經濟的(de)未來(lái)充滿信心：“我們不(bù)僅有超強的(de)制造能力，我們還有能力把制造和(hé / huò)服務結合起來(lái)尋求新的(de)解決方案。”他(tā)認爲(wéi / wèi)，許多專家所期望的(de)建立在(zài)網絡之(zhī)上(shàng)的(de)虛拟型知識社會并沒有實現，高價值的(de)服務隻存在(zài)于(yú)工業中心，而(ér)非世界的(de)任何一(yī / yì ／yí)個(gè)角落。工業與服務之(zhī)間的(de)重疊在(zài)不(bù)斷增長，德國(guó)企業在(zài)未來(lái)會有更大(dà)的(de)發展空間。

05　環境：植根于(yú)社區，全球地(dì / de)方化

駐紮在(zài)小鎮的(de)另一(yī / yì ／yí)個(gè)好處是(shì)可以(yǐ)避免幹擾和(hé / huò)精力分散。大(dà)城市對人(rén)的(de)幹擾實在(zài)太多，要(yào / yāo)創造出(chū)高品質的(de)産品，人(rén)需要(yào / yāo)聚精會神，在(zài)安靜的(de)環境裏更容易做到(dào)這(zhè)一(yī / yì ／yí)點。

任職奧托前，鄒果慶是(shì)美國(guó)新蛋網的(de)中國(guó)區總裁，幫助新蛋網開辟中國(guó)市場。在(zài)進入德國(guó)企業後，美國(guó)和(hé / huò)德國(guó)企業不(bù)同的(de)全球化方式令他(tā)感觸頗多。

“美國(guó)公司進入中國(guó)時(shí)使用的(de)是(shì)核心式的(de)管理方式。他(tā)們的(de)邏輯是(shì)我在(zài)美國(guó)已經有了(le／liǎo)成功的(de)經驗，你在(zài)中國(guó)剛開始，沒有經驗，就(jiù)必須照我的(de)做。所以(yǐ)一(yī / yì ／yí)般美國(guó)企業到(dào)中國(guó)還是(shì)由美國(guó)總部說(shuō)了(le／liǎo)算。而(ér)德國(guó)企業，至少奧托集團就(jiù)不(bù)同。他(tā)們會很謙虛地(dì / de)問你認爲(wéi / wèi)在(zài)中國(guó)應該怎麽做？經營理念是(shì)什麽？”

德國(guó)企業就(jiù)像是(shì)個(gè)穩重又充滿活力的(de)中年人(rén)，有長遠目标、專業技能、精益求精的(de)做事方式以(yǐ)及謙卑态度。

回頭看看很多成功的(de)德國(guó)企業，它們不(bù)像中國(guó)人(rén)所追捧的(de)Google、Facebook能在(zài)一(yī / yì ／yí)夜間迅速積累财富，也(yě)不(bù)像微軟、GE那樣富可敵國(guó)。它們往往偏安一(yī / yì ／yí)隅，默默地(dì / de)堅持着自己的(de)目标，穩定而(ér)專注地(dì / de)在(zài)一(yī / yì ／yí)個(gè)領域發展。它們可能是(shì)“小公司”，也(yě)可能是(shì)“慢公司”，甚至還可能看起來(lái)是(shì)“笨公司”，但穩定的(de)業績和(hé / huò)成長表明它們絕不(bù)是(shì)“差公司”。