從管理一(yī / yì ／yí)個(gè)部門到(dào)領導整個(gè)公司，是(shì)職場人(rén)一(yī / yì ／yí)次重要(yào / yāo)的(de)職務升遷：開始跨部門管理多個(gè)業務版塊，第一(yī / yì ／yí)次負起盈虧責任，但這(zhè)一(yī / yì ／yí)轉變過程令許多人(rén)飽受艱難和(hé / huò)挫敗。常言道(dào)，高處不(bù)勝寒，但“寒”從何來(lái)，“寒”在(zài)何處？

一(yī / yì ／yí)系列研究的(de)成果顯示：優秀的(de)管理者要(yào / yāo)成爲(wéi / wèi)稱職的(de)領導者，必須在(zài)領導重心與核心技能方面做出(chū)一(yī / yì ／yí)系列調整，必須經過重重風暴，涉過條條險灘，最終才能實現質變。

這(zhè)一(yī / yì ／yí)過程可以(yǐ)總結爲(wéi / wèi)“7種質變”：從專才到(dào)通才、從分析者到(dào)整合者、從戰術家到(dào)戰略家、從泥瓦匠到(dào)建築師、從被動者到(dào)主動者、從急先鋒到(dào)外交家、從踐行者到(dào)倡導者。

1.從專才到(dào)通才

要(yào / yāo)想具備領導整個(gè)企業的(de)能力，領導者需要(yào / yāo)從專才變成通才，即要(yào / yāo)對各個(gè)職能部門都有足夠的(de)了(le／liǎo)解。

怎樣才是(shì)“足夠”？企業領導者必須能夠（1）做出(chū)有利于(yú)全局的(de)決定；（2）分門别類評估人(rén)才。爲(wéi / wèi)此，他(tā)們需要(yào / yāo)認識到(dào)，各個(gè)業務部門都有其獨特的(de)管理子(zǐ)文化，有各自的(de)思維模式和(hé / huò)語言。作爲(wéi / wèi)“一(yī / yì ／yí)把手”，有效的(de)領導者要(yào / yāo)了(le／liǎo)解财務、營銷、運營、人(rén)力和(hé / huò)研發這(zhè)些部門解決業務問題的(de)不(bù)同方式，每個(gè)部門使用的(de)管理工具（貼現現金流、顧客細分、工藝流程、接替計劃、門徑管理等）也(yě)是(shì)五花八門。領導者要(yào / yāo)通曉各個(gè)部門的(de)語言，并在(zài)必要(yào / yāo)時(shí)爲(wéi / wèi)他(tā)們翻譯。關鍵是(shì)，領導者必須懂得提正确的(de)問題，了(le／liǎo)解正确的(de)人(rén)才評估和(hé / huò)招聘方法，知道(dào)如何管理自己不(bù)擅長的(de)領域。

通過直接投入，公司在(zài)每個(gè)部門建立起标準化的(de)評估體系，能夠确保新領導者更快掌握局面。即使公司沒有這(zhè)類系統，聰明的(de)領導者可以(yǐ)與其他(tā)部門同事建立起關系，從中更加直觀的(de)對每個(gè)人(rén)進行評估，從而(ér)開發出(chū)他(tā)們自己的(de)模闆，正可謂他(tā)山之(zhī)石可以(yǐ)攻玉。

2.從分析者到(dào)整合者

部門領導的(de)主要(yào / yāo)職責是(shì)招聘、培養和(hé / huò)管理，是(shì)專注于(yú)具體業務的(de)分析型人(rén)才。而(ér)公司領導者的(de)職責是(shì)管理和(hé / huò)統籌職能部門中的(de)各種知識，解決重要(yào / yāo)的(de)組織問題。

企業領導者要(yào / yāo)讓自己變成對各個(gè)部門知識都懂一(yī / yì ／yí)點的(de)通才，這(zhè)樣才能解決相互沖突的(de)問題，但是(shì)，光有分析能力遠遠不(bù)夠，他(tā)們還要(yào / yāo)知道(dào)如何做取舍，就(jiù)自己的(de)決定給出(chū)合理解釋。這(zhè)時(shí)候，之(zhī)前的(de)跨部門或者新産品開發經驗将會有用武之(zhī)地(dì / de)。此外，之(zhī)前從主管到(dào)高管的(de)那段曆程也(yě)能提供一(yī / yì ／yí)些前車之(zhī)鑒。

3.從戰術家到(dào)戰略家

新角色的(de)一(yī / yì ／yí)個(gè)核心職能是(shì)公司的(de)總戰略師。要(yào / yāo)做到(dào)這(zhè)點，他(tā)需要(yào / yāo)忽略那些細枝末節，把思想和(hé / huò)時(shí)間都解放出(chū)來(lái)，用于(yú)關注更高級别的(de)事物。更籠統地(dì / de)說(shuō)，他(tā)需要(yào / yāo)具備一(yī / yì ／yí)種戰略性思維。

那麽曾以(yǐ)戰術見長的(de)領導者如何錘煉戰略性思維？他(tā)們需要(yào / yāo)培養三種技能：水平切換能力、模式識别能力以(yǐ)及思維模拟能力。水平切換能力是(shì)能從容地(dì / de)在(zài)不(bù)同分析層面之(zhī)間來(lái)回切換的(de)能力，即知道(dào)何時(shí)關注細節、何時(shí)關注大(dà)局，以(yǐ)及二者間的(de)關系。模式識别能力是(shì)在(zài)一(yī / yì ／yí)項複雜業務中，能區分出(chū)偶然聯系和(hé / huò)重要(yào / yāo)模式，即把有用信号和(hé / huò)無用噪聲區分開來(lái)。思維模拟能力是(shì)能夠預料到(dào)外部各方（競争對手、監管者、媒體、公衆）對你的(de)行爲(wéi / wèi)作何反應，通過預測他(tā)們的(de)行動和(hé / huò)反應，找到(dào)最佳應對辦法。

戰略性思維是(shì)由生俱來(lái)還是(shì)後天培養？答案是(shì)兼而(ér)有之(zhī)。毫無疑問，戰略性思維，與其他(tā)任何技能一(yī / yì ／yí)樣，可以(yǐ)通過訓練得到(dào)提升。但是(shì)，在(zài)不(bù)同分析層面之(zhī)間來(lái)回切換的(de)能力、模式識别能力以(yǐ)及在(zài)腦海中設計模型的(de)能力需要(yào / yāo)一(yī / yì ／yí)定的(de)天分。領導力培養的(de)一(yī / yì ／yí)個(gè)悖論就(jiù)是(shì)，那些能夠晉升到(dào)高層的(de)人(rén)往往都擅長實戰，而(ér)具備戰略性思維的(de)人(rén)在(zài)基層時(shí)往往不(bù)得志，因爲(wéi / wèi)他(tā)們不(bù)太關注細節。如果公司不(bù)通過制定一(yī / yì ／yí)些明确的(de)政策，在(zài)早期就(jiù)發現、并在(zài)一(yī / yì ／yí)定程度上(shàng)庇護這(zhè)些人(rén)才的(de)話，那麽，根據達爾文進化論适者生存的(de)理論，這(zhè)些人(rén)用不(bù)了(le／liǎo)多久就(jiù)會被排擠出(chū)晉升通道(dào)。

4.從泥瓦匠到(dào)建築師

很多時(shí)候，企業領導者在(zài)組織設計方面簡直像是(shì)一(yī / yì ／yí)幫菜鳥，結果往往會把事情搞砸。在(zài)首次擔任公司層領導時(shí)，他(tā)們渴望留下個(gè)人(rén)印記，然後着手改變組織中相對容易改變的(de)元素，比如戰略或結構，但是(shì)，至于(yú)這(zhè)些舉動會給整個(gè)組織帶來(lái)什麽樣影響，他(tā)們毫無成算。

當領導者晉升至公司管理層時(shí)，他(tā)們将負責設計和(hé / huò)改變組織架構——戰略、結構、流程和(hé / huò)基礎技能。要(yào / yāo)成爲(wéi / wèi)出(chū)色的(de)組織設計師，他(tā)們需要(yào / yāo)具備系統性思維。他(tā)們必須明白核心要(yào / yāo)素之(zhī)間的(de)關系。公司領導者需要(yào / yāo)了(le／liǎo)解組織變革和(hé / huò)組織管理的(de)原則，包括組織設計機制、業務流程改進以(yǐ)及過渡性管理。然而(ér)，新晉領導者中，鮮有人(rén)在(zài)這(zhè)方面受過正式的(de)培訓，導緻多數人(rén)在(zài)組織設計方面都不(bù)合格，或者幹脆把這(zhè)些工作甩手交給組織發展專家們去做。如果公司花錢讓他(tā)們去參加管理項目培訓，學習組織轉型的(de)話，他(tā)們應對起來(lái)會遊刃有餘。

5.從被動者到(dào)主動者

很多管理者都是(shì)因爲(wéi / wèi)高超的(de)問題解決能力才獲提拔。一(yī / yì ／yí)旦，他(tā)們成爲(wéi / wèi)公司領導者之(zhī)後，不(bù)應滿足于(yú)僅僅扮演被動救火者的(de)角色，而(ér)要(yào / yāo)把更多的(de)精力放在(zài)組織應該解決的(de)問題上(shàng)，即去主動發現火情。

要(yào / yāo)做到(dào)這(zhè)些，領導者對業務面臨的(de)全部機會和(hé / huò)威脅都要(yào / yāo)做到(dào)洞若觀火，然後将團隊注意力聚焦到(dào)最重要(yào / yāo)的(de)事情上(shàng)，所謂好鋼用在(zài)刀刃上(shàng)。他(tā)還要(yào / yāo)能發現“空白地(dì / de)帶”，即那些無法清晰地(dì / de)歸入任何一(yī / yì ／yí)個(gè)部門，但對業務至關重要(yào / yāo)的(de)事情，諸如多元化。

6.從急先鋒到(dào)外交家

稱職的(de)企業外交家能做什麽？他(tā)們利用外交手段——談判、說(shuō)服、沖突管理和(hé / huò)建立聯盟——去塑造外部業務環境，以(yǐ)支持戰略目标。與此同時(shí)，他(tā)們還要(yào / yāo)學會與競争對手合作。

要(yào / yāo)做到(dào)位，企業領導者需要(yào / yāo)一(yī / yì ／yí)種全新的(de)思維模式，找到(dào)共同利益，了(le／liǎo)解不(bù)同組織的(de)決策模式，以(yǐ)及設計出(chū)有效的(de)戰略去影響他(tā)人(rén)。他(tā)們還必須知道(dào)如何招聘并管理之(zhī)前從未監管過的(de)員工：主要(yào / yāo)支持部門的(de)專業人(rén)士，比如政府關系部門和(hé / huò)傳訊部門。他(tā)們還需清楚，這(zhè)些員工所提的(de)動議視野更廣，而(ér)不(bù)像業務部門那樣隻專注 季度、乃至年度業績。有些動議，比如對政府立法進程施加影響，需要(yào / yāo)數年的(de)時(shí)間方能見效。

7.從踐行者到(dào)倡導者

最後，成爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)位企業領導者意味着要(yào / yāo)站在(zài)聚光燈下。從某種程度上(shàng)說(shuō)，各級管理者都扮演着榜樣的(de)角色。但是(shì)，在(zài)企業領導層面，他(tā)們的(de)影響被放大(dà)了(le／liǎo)，因爲(wéi / wèi)無數雙眼睛緊盯着，希望從他(tā)們那裏尋找願景、靈感和(hé / huò)關于(yú)“正确”行爲(wéi / wèi)及做事态度的(de)線索。不(bù)論好壞，領導者的(de)個(gè)人(rén)風格甚至怪癖均具有感染力（不(bù)論是(shì)員工們直 接觀察到(dào)的(de)，還是(shì)通過領導者發布指令傳遞出(chū)去的(de)）。這(zhè)種感染力不(bù)可避免。但是(shì)，企業領導者可以(yǐ)通過控制言行，使得這(zhè)一(yī / yì ／yí)影響不(bù)過分随意，比如花些時(shí)間去了(le／liǎo)解下屬的(de)想法。畢竟，他(tā)們也(yě)是(shì)曾受到(dào)過老闆的(de)影響。

總體上(shàng)，上(shàng)述7種質變是(shì)從左腦、分析性思維方式向右腦、形象化思維方式的(de)轉變。但是(shì)，這(zhè)并不(bù)意味着企業領導者可以(yǐ)把策略性或部門事務抛到(dào)腦後。隻是(shì)說(shuō)，相比之(zhī)前的(de)角色，花在(zài)這(zhè)上(shàng)面的(de)時(shí)間要(yào / yāo)少得多。事實上(shàng)，企業領導者如果能讓其他(tā)人(rén)——董秘、首席運營官或者項目經理——專注于(yú)執行，往往會大(dà)有裨益，這(zhè)能讓他(tā)們更專注于(yú)新角色。

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