“遙想公瑾當年，小喬初嫁了(le／liǎo)，雄姿英發，羽扇綸巾談笑間，強虜灰飛煙滅”。有些領導人(rén)會經常陶醉在(zài)以(yǐ)前的(de)輝煌中，昔日是(shì)“眼中形勢胸中策，漫步徐行靜不(bù)嘩頭上(shàng)高山，風卷紅旗過大(dà)關”，可是(shì)今日卻隻能活在(zài)回憶裏了(le／liǎo)。爲(wéi / wèi)什麽昔日的(de)英雄，現在(zài)隻能在(zài)回憶裏緬懷戰功呢？企業可以(yǐ)飛多高？我們可以(yǐ)把企業看作是(shì)市場競争的(de)飛行器，總是(shì)想飛到(dào)最高處，因爲(wéi / wèi)最高的(de)地(dì / de)方有最豐厚的(de)利潤。在(zài)競争中樂此不(bù)疲的(de)領導們，總是(shì)想讓這(zhè)架飛行器飛得越高越好。其實，讓一(yī / yì ／yí)個(gè)組織健康的(de)發展，才是(shì)最重要(yào / yāo)的(de)，這(zhè)是(shì)一(yī / yì ／yí)門保持平衡的(de)藝術。這(zhè)是(shì)一(yī / yì ／yí)架什麽樣的(de)飛行器呢？以(yǐ)戰略爲(wéi / wèi)核心，财務指标、客戶、内部流程和(hé / huò)成長構成了(le／liǎo)飛行器機翼的(de)四個(gè)葉片。戰略制定并調整方向，四個(gè)葉片不(bù)斷輪動調節來(lái)使飛行器飛向更高的(de)高度。飛行過程中，葉片不(bù)斷成長并互相帶動，但當一(yī / yì ／yí)個(gè)葉片變得相對非常脆弱的(de)時(shí)候，就(jiù)會造成葉片斷裂機毀人(rén)亡的(de)慘劇。成長的(de)曆程企業在(zài)初創之(zhī)時(shí)，必須采取跳躍式的(de)發展戰略，通過擴張來(lái)提升自己的(de)生存能力。但當企業發展至一(yī / yì ／yí)定規模時(shí)，初時(shí)的(de)跳躍和(hé / huò)不(bù)穩定就(jiù)不(bù)再适應企業的(de)現有狀況，而(ér)且還會成爲(wéi / wèi)企業緻病的(de)誘因，這(zhè)時(shí)企業需要(yào / yāo)的(de)是(shì)建立制度，并以(yǐ)制度的(de)力量來(lái)使企業步入正軌。同時(shí)還應考察四大(dà)指标的(de)運行狀況，有一(yī / yì ／yí)方面失調必須及時(shí)矯正。創業初期企業家的(de)獨斷專行是(shì)必須的(de)，但随着企業發展，管理勢必會進入到(dào)“治大(dà)國(guó)如烹小鮮”的(de)階段，維系龐大(dà)的(de)組織單靠雷厲風行已經不(bù)可以(yǐ)了(le／liǎo)，組織的(de)穩定必須借助制度的(de)力量和(hé / huò)調和(hé / huò)的(de)技巧，這(zhè)時(shí)領導的(de)作用就(jiù)凸顯出(chū)來(lái)了(le／liǎo)。應對這(zhè)種變化，領導必須做出(chū)選擇，要(yào / yāo)麽使自己具備領導人(rén)的(de)思維和(hé / huò)能力，要(yào / yāo)麽退居幕後，放權給職業經理人(rén)，聯想柳傳志讓位楊元慶正是(shì)采取此一(yī / yì ／yí)做法。領導分爲(wéi / wèi)哪幾種？　“我每次讀莎士比亞的(de)作品，似乎都更能感到(dào)他(tā)的(de)學識淵博。莎士比亞在(zài)他(tā)的(de)作品《皆大(dà)歡喜》《As　You　Like　It》中曾經談到(dào)人(rén)經曆的(de)七個(gè)年齡段。領導者的(de)職業生涯也(yě)包括七個(gè)階段，并且在(zài)許多方面，這(zhè)七個(gè)階段類似于(yú)莎士比亞所描述的(de)那七個(gè)年齡段。把莎士比亞的(de)說(shuō)法稍作改變，這(zhè)七個(gè)階段可以(yǐ)被描述爲(wéi / wèi)嬰孩、學童、戀人(rén)、士兵、将軍、政治家和(hé / huò)智者。了(le／liǎo)解領導藝術的(de)一(yī / yì ／yí)種方法是(shì)一(yī / yì ／yí)一(yī / yì ／yí)研究這(zhè)七個(gè)發展階段，并且思考每個(gè)階段具有代表性的(de)問題危機。”這(zhè)是(shì)沃•本尼斯，從莎士比亞的(de)作品中得到(dào)的(de)啓示。柯林斯把經理人(rén)的(de)各種能力分爲(wéi / wèi)5個(gè)層次，在(zài)他(tā)看來(lái)，“第五級領導者最看重的(de)是(shì)公司的(de)興衰，而(ér)不(bù)是(shì)個(gè)人(rén)的(de)榮辱，所以(yǐ)他(tā)們會選擇極其優秀的(de)繼任者，希望公司在(zài)下一(yī / yì ／yí)代人(rén)手裏更加輝煌。相反，第四級領導者則以(yǐ)自我爲(wéi / wèi)中心，更關注的(de)是(shì)怎樣實現自我價值，因而(ér)往往無法幫助公司實現持久的(de)卓越。”在(zài)責任和(hé / huò)對功勞的(de)看法上(shàng)，第五級領導有鮮明的(de)特點。這(zhè)一(yī / yì ／yí)級領導不(bù)會把功勞歸功在(zài)自己身上(shàng)，而(ér)是(shì)積極地(dì / de)總結成功的(de)客觀因素。如果責任出(chū)現的(de)時(shí)候，則會主動擔負起責任。中國(guó)式的(de)分法？　如果用中國(guó)式的(de)表達，“起”、“承”、“轉”、“合”，經過分析，企業領導會有這(zhè)樣幾個(gè)發展階段：精英、管理、教練、導師。第一(yī / yì ／yí)代，精英式的(de)領導　　處于(yú)這(zhè)個(gè)水平的(de)老闆，一(yī / yì ／yí)般會帶動員工做業務，和(hé / huò)員工一(yī / yì ／yí)起幹。這(zhè)樣的(de)領導有一(yī / yì ／yí)個(gè)非常顯著的(de)特點，身體力行。形象的(de)講，就(jiù)是(shì)喊破嗓子(zǐ)，做出(chū)樣子(zǐ)。好多中小企業的(de)老闆，與其說(shuō)當老闆，還不(bù)如說(shuō)老闆給員工打工。因爲(wéi / wèi)公司離了(le／liǎo)這(zhè)個(gè)老闆，很難生存。這(zhè)樣的(de)老闆會很累，既是(shì)車間主任，也(yě)是(shì)銷售經理，還是(shì)人(rén)力資源部長，身兼數職。如果随着企業的(de)發展，如果老闆的(de)能力仍然停留在(zài)這(zhè)個(gè)層面的(de)話，企業生的(de)病，其實病根就(jiù)在(zài)于(yú)老闆的(de)能力沒有發展，沒有向更高的(de)領導層次提升。第二代，管理者式的(de)領導   有的(de)老闆，開始跳出(chū)一(yī / yì ／yí)個(gè)業務承擔者的(de)角色，轉變成組織管控者。領導方式主要(yào / yāo)表現爲(wéi / wèi)全面管控，可以(yǐ)脫離具體的(de)活兒了(le／liǎo)。某裝飾行業的(de)小公司規模才幾十個(gè)人(rén)，短短幾年，現在(zài)已經發展到(dào)了(le／liǎo)好幾千人(rén)的(de)規模，成爲(wéi / wèi)當地(dì / de)裝飾行業的(de)老大(dà)。他(tā)發展得迅速，原因就(jiù)在(zài)于(yú)，他(tā)已經從職業精英變成專門的(de)指揮了(le／liǎo)。他(tā)說(shuō)“我從帶兩個(gè)人(rén)的(de)時(shí)候開始，就(jiù)不(bù)幹具體業務了(le／liǎo)，我就(jiù)開始做專門的(de)老闆。現在(zài)發展到(dào)上(shàng)千人(rén)，我還是(shì)不(bù)幹具體的(de)事。”第三代，教練式的(de)領導　超越管控者的(de)角色，不(bù)僅要(yào / yāo)管，還得要(yào / yāo)教，培養團隊，要(yào / yāo)做團隊訓練者，這(zhè)就(jiù)是(shì)教練，教練的(de)培養方式是(shì)培養素能。養不(bù)教，父之(zhī)過，管不(bù)教，老闆之(zhī)過了(le／liǎo)。　團隊訓練者會做什麽呢，他(tā)會用一(yī / yì ／yí)半以(yǐ)上(shàng)的(de)時(shí)間，挖掘人(rén)，培養人(rén)。很多老闆廣交社會英才，時(shí)刻不(bù)忘爲(wéi / wèi)自己的(de)企業招募人(rén)才。第四代，導師式的(de)領導這(zhè)個(gè)階段的(de)領導者叫團隊引導者，其培養方式是(shì)提供咨詢。什麽具體事都不(bù)管了(le／liǎo)，跑到(dào)競争對手後面去看，看别人(rén)在(zài)幹什麽，所以(yǐ)幾年就(jiù)有一(yī / yì ／yí)個(gè)大(dà)進步。這(zhè)樣的(de)企業是(shì)有未來(lái)的(de)企業。像柳傳志這(zhè)幫人(rén)就(jiù)是(shì)這(zhè)樣，他(tā)會在(zài)後面觀察整個(gè)業界，整個(gè)社會，然後有更好的(de)時(shí)間精力去思考企業長遠的(de)發展。作爲(wéi / wèi)導師，領導一(yī / yì ／yí)般會在(zài)組織内部創造适合本組織的(de)企業文化，創建出(chū)一(yī / yì ／yí)種相互信任、開放交流的(de)組織氣氛。不(bù)用帶，不(bù)用領，不(bù)用教，組織在(zài)這(zhè)樣的(de)導向下，就(jiù)開始自我管理了(le／liǎo)。帶、領、教、導如果用一(yī / yì ／yí)個(gè)字來(lái)概括，每一(yī / yì ／yí)代領導人(rén)的(de)特點：第一(yī / yì ／yí)代——帶，帶别人(rén)幹；第二代——領，指揮别人(rén)幹；第三代——教，教别人(rén)幹；第四代——導，做場外指導了(le／liǎo)。如果用打麻将來(lái)比方的(de)話，第一(yī / yì ／yí)代領導人(rén)，是(shì)自己打，别人(rén)給自己倒茶水；第二代領導人(rén)，指揮别人(rén)打；第三代領導人(rén)，培養一(yī / yì ／yí)批麻将的(de)人(rén)手，替自己打；第四代，在(zài)後面看誰出(chū)老千，抓住競争對手的(de)弱點。還可以(yǐ)用一(yī / yì ／yí)種形象的(de)比喻，第一(yī / yì ／yí)代，抱孩子(zǐ)走；第二代，領孩子(zǐ)走；第三代，教孩子(zǐ)走；第四代，指導孩子(zǐ)走。不(bù)會教怎麽辦？低水平的(de)老闆往往隻會帶，而(ér)高水平的(de)老闆一(yī / yì ／yí)般會在(zài)教、導的(de)層面。原因在(zài)哪裏，低水平的(de)老闆，團隊沒有培養起來(lái)，無法突破帶、領的(de)層面，所以(yǐ)無法上(shàng)升到(dào)教、導的(de)環節。有的(de)人(rén)說(shuō)，我天生不(bù)會教，不(bù)會導。其實，這(zhè)個(gè)問題很好解決，你可以(yǐ)請外腦教，請顧問導的(de)嘛，這(zhè)叫做借力。古時(shí)候，有個(gè)專門給人(rén)做參謀的(de)行當，叫做幕僚。企業家也(yě)需要(yào / yāo)幕僚。有些企業家公司做得很大(dà)了(le／liǎo)，有時(shí)遇到(dào)問題了(le／liǎo)，就(jiù)會和(hé / huò)幕僚商議。這(zhè)裏的(de)幕僚會是(shì)學界和(hé / huò)商界的(de)專家，借助外腦的(de)智力和(hé / huò)眼界，解決問題往往會更高一(yī / yì ／yí)籌。适合的(de)才是(shì)最好的(de)那第四階段的(de)領導就(jiù)是(shì)最好的(de)領導嗎？要(yào / yāo)看企業發展，選擇哪個(gè)階段的(de)領導。企業在(zài)初生期，領導也(yě)是(shì)處于(yú)第一(yī / yì ／yí)代的(de)位置。有的(de)時(shí)候是(shì)無可奈何。所以(yǐ)要(yào / yāo)盡快的(de)往上(shàng)面幾個(gè)階段提升。所以(yǐ)，好的(de)老闆不(bù)是(shì)隻在(zài)第四層的(de)老闆，而(ér)是(shì)他(tā)四個(gè)階段的(de)老闆都會當，會靈活處理。當然，他(tā)會以(yǐ)後面手法爲(wéi / wèi)主。而(ér)基層管理者的(de)領導手法會主要(yào / yāo)以(yǐ)前面的(de)階段水平爲(wéi / wèi)主。